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Ilkka Paananen, CEO da Supercell, anualmente faz uma carta aberta no blog oficial da desenvolvedora, compartilhando os Resultados financeiros, bem como compartilhando o estado da Supercell no último ano, comentando seus lançamentos e dessa vez, fazendo duras autocríticas.
O texto já foi publicado faz alguns meses (Fevereiro de 2024), mas naquela época nosso Portal de Notícias GameSUPER ainda não existia, e as informações compartilhadas pelo CEO continuam sendo úteis para vários contextos atuais, então preparei uma tradução desse texto para quem não acompanhou na época, e para futuras menções e contexto em futuros posts.
Vamos lá! Lembrando que o texto pode ser lido originalmente em inglês neste link aqui, no site oficial da Supercell. Abaixo temos a tradução para português.
É segunda-feira, 28 de agosto de 2023, o primeiro dia do retiro anual da Supercell, e estou prestes a fazer talvez a apresentação mais difícil para todos na Supercell que já fiz. Falar em público nunca foi minha atividade favorita (para dizer o mínimo), mas desta vez estou ainda mais nervoso do que de costume.
por Ilkka Paananen
Como as pessoas reagiriam? Eles sentiriam raiva, tristeza, medo… ou ficariam entusiasmados e inspirados? E o que eles pensariam das grandes mudanças que eu estava prestes a anunciar? Será que pensariam que a nossa cultura, da qual todos nos orgulhamos, estava prestes a mudar para pior? Mas acho que mais do que tudo, senti muito pelo nosso povo. Eu estava prestes a desafiá-los e pedir muito a eles.
A apresentação destacou pela primeira vez os fatos frios do desempenho da Supercell nos últimos anos. Não conseguimos desenvolver nossos jogos já existentes e ficamos para trás em relação às melhores empresas que o fizeram. Além disso, não lançávamos um novo jogo desde Brawl Stars em 2018. O resultado, como mostrei em detalhes, foi a Supercell caindo da editora global de jogos para celular número 1 em 2016 para fora do Top 10 em 2023. Foi doloroso , mas honesto e necessário, para que todos partilhássemos o mesmo contexto. Em seguida, orientei todos através de diversas mudanças significativas que acreditamos que ajudariam a Supercell a melhorar e a diminuir a lacuna cada vez maior entre nós e as empresas de melhor desempenho em nosso setor.
Eu gostaria de compartilhar essas mudanças com vocês neste post, mas primeiro vamos voltar para como chegamos a essas decisões. Algo absolutamente precisava mudar, mas o quê? Como? Quais foram os riscos?
“Não faça isso”
Na postagem do blog do ano passado , descrevi o duplo desafio da Supercell de desenvolver jogos já existentes e, simultaneamente, criar novos. Estávamos lutando com ambos. Fiquei muito feliz em receber muitos comentários de dentro e de fora da Supercell. Falei com dezenas de pessoas, incluindo fundadores, investidores, artistas, incubadoras, aceleradoras e membros da academia, para obter sua opinião.
Fiquei surpreso ao ver que a grande maioria das pessoas passava a maior parte do tempo me alertando sobre o que poderia dar errado se começássemos a mudar as coisas na Supercell. De uma forma ou de outra, a maioria me disse: “não faça isso”. Alguns insinuaram isso, outros foram bastante diretos, mas a mensagem foi clara. Também fiquei surpreso ao ver que essa mensagem era mais verdadeira no que diz respeito ao feedback de pessoas de fora da Supercell do que de meus colegas de dentro. Eu teria esperado o contrário.
Para se ter uma ideia, entre outras coisas, recebi contribuições como:
“Vocês são o único estúdio mobile que criou jogos de cinco bilhões de dólares, não mudem o que está funcionando”
“Mais de 200 milhões de jogadores mensais, meio bilhão em lucros anuais e você não está feliz??”
“Olhe para [a grande empresa de jogos], eles fizeram o que você está planejando fazer e isso foi o começo do fim. Todas as melhores pessoas simplesmente foram embora.”
“Concentre-se em jogos já existentes e adote uma abordagem de fusões e aquisições para adquirir novos jogos para seu portfólio.”
“Você destruirá o que o torna único, que é a sua cultura.”
Nada está mais próximo do meu coração do que as pessoas e a cultura que temos na Supercell, então a ideia de que eu dirigiria algo que a destruiria… bem, não há palavras para descrever como seria. Estressante não cobre isso.
Ao mesmo tempo, porém, era impossível ignorar os factos. As melhores empresas do setor desenvolveram seus jogos já existentes, nós não (GGWP: Dream Games, Riot Games, King, Playrix e outros). Vários novos jogos excelentes foram lançados e tiveram um desempenho extremamente bom desde que lançamos Brawl Stars, não havíamos lançado nenhum (h/t: Royal Match, Genshin Impact, Monopoly Go, CoD Mobile e outros).
Com esses fatos concretos e as contribuições estressantes (mas inestimáveis) de dezenas de pessoas inteligentes e experientes, como poderíamos pensar no que fazer? Lembrei-me de algumas estruturas mentais importantes para nos ajudar a focar:
- Nós nos concentramos no passado ou no futuro? A menos que acreditemos que os melhores dias da Supercell estão à nossa frente , não deveríamos mais estar aqui. Temos que nos concentrar no futuro.
- Nós nos concentramos em coisas que podemos controlar ou naquelas que não podemos? Isto parece óbvio, mas é muito fácil imaginar alguma força externa que destruiria a nossa cultura. Todos nós somos donos dele, por isso cabe a nós garantir que as melhores partes dele não mudem. Temos que nos concentrar no que podemos controlar.
- Nós nos concentramos nas muitas maneiras pelas quais algo pode falhar ou nas poucas maneiras pelas quais algo pode ter sucesso? Meus colegas costumam me dizer que sou otimista (geralmente são muito mais radicais em suas descrições sobre mim!). Na minha carreira, tive muita sorte de testemunhar enormes sucessos. Em cada uma dessas situações, houve inúmeras coisas que poderiam ter dado errado e razões pelas quais as equipes deveriam ter falhado. No entanto, em cada caso, havia um grupo de pessoas que acreditavam na razão pela qual algo funcionaria e se comprometeram a garantir que funcionasse. Temos que nos concentrar em como e por que poderíamos ter sucesso.
Essa abordagem mental me deu a confiança necessária de que estávamos prestes a fazer a coisa certa (e responsável). Devíamos isso aos nossos jogadores, à nossa comunidade e a todos na Supercell, do passado e do presente. Tínhamos que melhorar e não deveríamos deixar que o medo do fracasso conduzisse as nossas decisões.
Dois pássaros, duas pedras
A ideia principal por trás das mudanças planejadas foi a que escrevi em meu post anterior: criar um novo jogo do zero e executar/desenvolver um jogo já existentes como serviço são problemas bem diferentes. Precisávamos de soluções diferentes para cada um. Faríamos mudanças na forma como abordamos novos jogos e jogos já existentes, e também mudaríamos nossa equipe de liderança.
Novos jogos como startups
Em algum momento, percebi que o modelo mental que poderíamos aplicar a novos jogos era algo muito próximo de casa. Como fundador/empreendedor em série e como investidor ativo (dentro da Supercell e por conta própria), tenho visto grandes inovações em startups. Então comecei a me perguntar: e se começássemos a pensar nas novas equipes de jogos como suas próprias startups, dentro da Supercell? Que ideias úteis poderíamos aplicar? Acontece que alguns!
Equipe de Empreendedores
Acreditamos que novas equipes de jogos têm maiores chances de sucesso, em parte, se forem iniciadas por uma equipe de indivíduos loucos, ambiciosos e engenhosos, que executam rapidamente, não têm medo de correr riscos e fazem ações agressivas (às vezes dolorosas). /assustador) muda rapidamente. Honestamente, não fomos rigorosos o suficiente ao decidir sobre a formação de novas equipes de jogo na Supercell. Muitas vezes acabamos com equipes que não tinham todas as habilidades necessárias ou a dinâmica da equipe não era o que deveria ser quando você inicia uma jornada maluca como essa. Nosso padrão deve ser tão alto quanto seria para abrir uma nova empresa. No futuro, seremos muito mais rigorosos e implementaremos um sistema/processo dedicado para avaliar potenciais novas equipes de jogo nesta frente. A melhor parte disso para mim, pessoalmente, é que o princípio da Supercell de dar luz verde às equipes, e não às ideias, permanecerá mais verdadeiro do que nunca. NOTA: Compartilharemos notícias interessantes em um futuro próximo sobre como pessoas de fora da Supercell podem participar desse processo e ter a oportunidade de se tornarem fundadores de uma das próximas novas equipes de jogos da Supercell! Fique atento.
Restrições
Essas equipes de empreendedores operam sob um conjunto bem definido de restrições, ou seja, dinheiro arrecadado ou “pista”, que atua como um mecanismo de força para que @!#$ seja feito da maneira mais rápida/eficiente possível. Resumindo: é melhor você ter algo excelente antes de ficar sem dinheiro. Este é/foi muito difícil para nós! Comecei este tópico sentindo fortemente que precisamos absolutamente de restrições rígidas (por exemplo, cada nova equipe de jogo recebe um orçamento acordado. Se ficar sem dinheiro, antes de provar o jogo aos jogadores, o jogo está morto). Não tão simples!
Tantos problemas/cenários a superar: se uma equipe quiser construir um “grande jogo”, então ela provavelmente precisará de um grande orçamento, anulando a sensação de uma restrição real desde o início. OK, mas e se dividirmos um orçamento maior em partes/marcos menores (muito comum)? Isso leva a um processo de luz verde, ao qual sou MUITO alérgico. Muitas grandes empresas trabalham dessa forma, mas aprendendo com meus erros passados (criei um processo de luz verde na minha empresa anterior), não gostaria de ver um processo como este na Supercell. Já vi muitas vezes que as equipes de jogo acabam tentando agradar o comitê de luz verde em vez de se concentrarem em agradar os jogadores e fazer algo que é arriscado e novo.
Ainda mais importante, descobrimos em discussões internas que isso faria com que nossos desenvolvedores sentissem que não eram mais equipes independentes. Isso desfaria o princípio mais central da cultura da Supercell. Teríamos que encontrar outro caminho, e acredito que temos o nosso ponto de partida, que passa pela confiança de que realmente temos a melhor equipa de empreendedores possível (ver ponto acima). Além disso, pediremos às nossas novas equipes de jogos que se comprometam com cronogramas, marcos e planos de recursos importantes para alcançá-los e, em seguida, compartilhem-nos abertamente com todos na empresa. Por outras palavras, substituiremos os habituais orçamentos fixos ou processos de luz verde pela pressão da transparência.
Embora eu não acredite nem por um segundo que estruturas ou processos criariam grandes jogos (são as pessoas e as equipes que criam!), nosso “processo” daqui para frente será 1) uma abordagem sistemática para formar as melhores equipes, 2) confiar no equipes, e 3) obrigar as equipes a operarem em um ambiente de total transparência. Parece simples, certo? Isso será suficiente? Ainda é impossível saber, mas estamos todos empenhados em tentar.
Na Supercell, todos presentes quando o CEO apresentava as mudanças. (fonte: Supercell)
Validação Externa
No mundo das startups, o senso comum é que você deseja apresentar seu produto a clientes reais o mais rápido possível para validar o “ajuste do produto ao mercado”. De forma semelhante, as novas equipes de jogo devem apresentar seu jogo aos jogadores o mais rápido possível. Não temos sido os melhores nisso e nossas novas equipes se beneficiariam se testassem seus jogos com os jogadores mais cedo.
Se o feedback dos jogadores atender/superar as expectativas, ótimo – invista de forma mais agressiva. Caso contrário, tudo bem – agora a equipe sabe que precisa girar. De qualquer forma, é um bom resultado! Os problemas surgem se/quando as novas equipes de jogo esperam muito para obter feedback dos jogadores e parece muito difícil ou tarde demais para mudar de rumo. Esse é o pior resultado para todos.
Observação: não acredito que você crie jogos de sucesso perguntando aos jogadores o que eles querem, mas acredito que você precisa mostrar a eles o quanto antes e encarar a realidade de seu feedback. Implementaremos esse pensamento para novas equipes de jogos na Supercell, incentivando e desafiando novas equipes de jogos a testar jogos com jogadores mais cedo e pedindo-lhes que compartilhem esse plano abertamente com todos na empresa, de acordo com o princípio de transparência descrito acima.
Ambiente livre de distrações
startups em estágio inicial enfrentam um conjunto de distrações na forma de tudo o que é necessário para iniciar e administrar uma empresa. Novas equipes em grandes empresas enfrentam um conjunto diferente de distrações, na forma de todos os processos naturais e “ruídos” que advêm de fazer parte de uma organização de centenas, senão milhares de pessoas (a Supercell agora tem mais de 550 pessoas). Queremos que novas equipes de jogo na Supercell evitem ambos! Fazer parte da Supercell significa que as novas equipes de jogos não precisam se preocupar com questões jurídicas, RH, folha de pagamento, impostos, imóveis, TI, etc. – tudo o que é necessário para iniciar e administrar uma empresa. No entanto, também queremos que as novas equipes de jogo sejam capazes de se concentrar e evitar as distrações de uma grande organização. Isso significa ser capaz de minimizar atividades no nível da empresa, como recrutamento, eventos internos, seleção de comunicações internas e canais ociosos, etc. Estamos removendo elementos ou tornando-os opcionais para novas equipes de jogo. Como exemplo extremo, uma nova equipe de jogo decidiu mudar-se do nosso escritório principal para um pequeno espaço próximo. Tivemos discussões semelhantes sobre tecnologia. Embora todos os cinco jogos globais da Supercell tenham sido construídos usando nosso mecanismo/ferramentas proprietárias internas, as novas equipes de jogos podem escolher usar o que quiserem nos estágios iniciais de prototipagem e prova de conceito. Temos novas equipes de jogo usando Unity, Unreal ou outras ferramentas para ajudá-los a se mover o mais rápido possível para ver se criaram algo que os jogadores amam. Novamente, obter validação externa o mais rápido possível é fundamental.
Nosso objetivo aqui é fazer da Supercell o melhor lugar para as melhores equipes criarem os melhores novos jogos. Queremos que este lugar seja melhor do que a sua própria startup, que estabelece um padrão muito alto. Mas estamos fazendo tudo ao nosso alcance para tornar isso uma realidade e tem muita coisa acontecendo para nós. Na Supercell, você não precisa se preocupar em construir uma empresa e tudo o que vem junto com ela, você só precisa se preocupar em construir um ótimo jogo. Sei que este é um esforço sem fim e que continuaremos a mudar e a melhorar nos próximos meses e anos.
Jogos já existentes como expansões
Depois que as startups encontram o chamado “produto adequado ao mercado” (o que, na minha opinião, significa que foram capazes de desenvolver algo que seus clientes adoram), elas passam para a próxima fase, que consiste em garantir que o maior número de clientes possível usar seu produto/serviço e, ao mesmo tempo, torná-lo melhor. Se as startups chegarem a esta fase, elas se tornarão “scaleups”. Esta fase de expansão é muito diferente e requer um tipo diferente de pensamento. Acredito que o mesmo se aplica aos jogos e nos beneficiaríamos se aprendêssemos algumas lições das expansões.
Na Supercell, encontramos “produto adequado ao mercado” com cinco jogos diferentes. Hoje em dia, mais de 200 milhões de jogadores jogam nossos jogos todos os meses. Clash of Clans gerou mais de US$ 10 bilhões em receitas na última década. Com Clash Royale, o World of Clash gerou mais de US$ 14 bilhões em receitas. Brawl Stars, Hay Day e Boom Beach geram receitas superiores a bilhões de dólares. São negócios enormes… mas não os temos tratado como são! Já escrevi sobre isso no passado, mas na Supercell havíamos ignorado completamente esse aspecto da nossa empresa. Durante anos, não percebíamos todo o potencial dos nossos grandes jogos porque, francamente, gostávamos muito das nossas pequenas equipas. Se alguém de fora visitasse a equipe do Clash of Clans há alguns anos, parecia uma equipe protótipo para eles!
Temos sorte de estar na nossa situação em que as equipes da Supercell criaram 5 jogos incríveis. A questão que enfrentamos agora (que sempre enfrentamos) é como podemos tornar cada jogo ainda melhor, adicionando novos conteúdos e recursos, e levando-os a centenas de milhões (ou na verdade bilhões) de pessoas?
O seguinte parece tão óbvio olhando para trás que me sinto um idiota escrevendo isso (e muitos provavelmente me chamaram de idiota neste assunto!), mas podemos fazer o que fazemos apenas por causa de nossos jogadores e devemos fazer tudo que estiver sob nosso controle para tornar nossos jogos melhores para eles, mesmo que isso signifique que nossos times deveriam ser maiores. Os jogadores não se importam com o tamanho das nossas equipas, tudo o que lhes interessa é poder jogar um grande jogo. E se for necessária uma equipe maior, então é nosso problema descobrir como fazer essa equipe maior trabalhar para nós.
Para muitos de nós, equipes maiores eram assustadoras no início porque exigiam um pouco mais de estrutura e processo, até mesmo “gestão intermediária”, que tem sido um palavrão na Supercell há anos. Mas agora que já operamos com essas equipes novas e maiores há algum tempo, percebemos que nem tudo isso é ruim. Na verdade, pode ser ótimo. Em primeiro lugar, com equipas maiores podemos fazer mais pelos nossos jogadores, o que é uma grande sensação, em primeiro lugar. Em segundo lugar, se você acertar a estrutura, isso realmente ajudará as pessoas a se concentrarem e a serem capazes de fazer um trabalho melhor.
A Supercell sempre se preocupou com essas equipes independentes que chamamos de células. Basicamente, o que fizemos aqui foi redefinir o que é uma célula de jogo ao vivo e, desta vez, incorporamos nela todos os conjuntos de habilidades críticas (também fora do desenvolvimento de jogos). Começamos a pensar neles como “empresas” próprias, com equipes de liderança próprias e tal. Estas “unidades de jogo” começaram a crescer em tamanho. Ainda não estamos nem perto do tamanho de algumas outras equipes de jogos em nosso negócio, que podem ter mais de 500 pessoas, então ainda estamos falando de menos de 100 pessoas (até agora).
Também estamos experimentando diferentes maneiras de nos organizar dentro dessas equipes maiores. Uma das ideias que estamos testando atualmente é o que chamamos de “subcélulas”, que é apenas uma nova versão do nosso modelo celular. É exatamente o que parece: a grande célula de jogo independente com uma missão comum é dividida em várias subcélulas, todas contribuindo para a missão geral da célula maior.
É uma jornada e estamos dando os primeiros passos, mas já podemos ver os benefícios para os nossos jogadores. Nunca fomos capazes de fazer por eles tanto quanto queríamos e, a partir daqui, tudo só vai melhorar.
Observação: como estamos aumentando nossas equipes de jogo, estamos em um ritmo de contratações mais rápido do que nunca. Também estamos começando a contratar em vários locais da Europa fora de Helsinque, o que é novo para nós. Compreendo que 2023 e 2024 tenham sido anos difíceis para as empresas de videojogos, com muitas demissões e até encerramentos. Nossas vagas abertas são uma gota no oceano em comparação com o número de empregos perdidos, mas esperamos que, com alguns outros estúdios também contratando, possamos criar um impulso positivo em nossa indústria.
Uma Cultura
Dadas todas as mudanças, surgiu uma questão importante: isso cria duas culturas muito diferentes entre as equipes de jogos Novos e Ao Vivo, e isso irá separar a empresa? A minha resposta é apenas se deixarmos que isso aconteça, e não devemos deixar que isso aconteça.
Na sua essência, a cultura da Supercell sempre foi sobre a ideia de células independentes, sendo cada célula responsável pelas suas decisões. Isso significa que sempre tivemos diferentes formas de trabalhar entre as células. Vemos essa diversidade como uma característica, não como um bug. Se todos na Supercell aplicarem esse entendimento, então essas mudanças servirão para reforçar a ideia original do motivo pelo qual fundamos a Supercell.
Dito isto, não devemos nos enganar. Esta é uma grande mudança no trabalho diário. Há mais pessoas na empresa, você não pode mais conhecer todo mundo, há mais estrutura nas maiores unidades de jogo ao vivo, etc. E definitivamente haverá grandes diferenças na forma como as unidades de jogo ao vivo funcionam em comparação com as novas equipes de jogo.
Ao mesmo tempo, estamos MUITO conscientes dos riscos de um número de funcionários em rápido crescimento e temos discussões constantes e ativas sobre como gerenciá-lo de forma proativa – queremos ter o cuidado de atender apenas às necessidades que temos, mas evitar crescer de forma incontrolável e nos perder no processo . É verdade que tivemos algumas lacunas que não foram preenchidas durante muito tempo. No entanto, também precisamos estar extremamente conscientes de que leva tempo para realmente integrar e integrar as pessoas à Supercell e às nossas formas de trabalhar, ao mesmo tempo que aprendemos com os novos ingressantes.
Mas apesar de tudo isso, ainda somos uma Supercélula, com uma cultura. À medida que crescemos, poderão existir mais formas de trabalhar, mas, em última análise, estamos enraizados nos mesmos valores e ambições: criar os melhores jogos que entretenham o maior número de pessoas possível e que durem décadas ou mais.
A equipe de liderança da Supercell Hayato Sekiguchi (COO), Frida Johansson (1/2 Diretora de Pessoal), Sara Jansson Bach (Chefe de Jogos ao Vivo), Fernanda Romano (CMO), Ilkka Paananen (CEO), Lesley Mansford (1/2 Chefe de Pessoal Diretor), Janne Snellman (CFO). Fonte: Supercélula
Nova Equipe de Liderança – Um Multiplicador de Força
Enquanto pensava sobre tudo isso e tinha todas essas discussões, também reconheci que, se eu realmente quisesse que a Supercell mudasse, precisávamos que todos assumissem a responsabilidade e a responsabilidade. Essa responsabilidade e esse exemplo começam comigo. Quaisquer erros e falhas em nosso pensamento foram, em última análise, erros meus, e não de outra pessoa. E se a Supercell quisesse melhorar, precisaria começar por mim e pela minha equipe, que é a equipe de liderança.
Voltando à minha apresentação externa em agosto passado. Falei abertamente sobre meus sentimentos e erros com todos na empresa. Contei a eles como havia falhado como líder de minha equipe e também como montar a melhor equipe possível. Na Supercell, quando falhamos (ou conseguimos), celebramos com champanhe o aprendizado que advém disso. Não tenho certeza se foi o champanhe, mas falar abertamente sobre esses erros realmente me ajudou a me sentir muito melhor. Além disso, foi incrível conseguir o apoio dos Supercellians naquele momento. Isso significou muito para mim.
De qualquer forma, para este próximo capítulo da Supercell, eu queria me cercar de pessoas que viram o que estamos vivenciando agora e que ajudaram empresas a enfrentar com sucesso esses desafios antes. Por isso comecei a reconstruir a equipe de liderança, e depois de muuuuuita busca consegui convencer Sara (nossa nova Head of Live Games) e Fernanda (nossa nova CMO) a se juntarem a nós. Não foi fácil encontrar esses dois porque eu precisava de líderes que não apenas tivessem sucesso na administração de coisas em grande escala, mas também de pessoas que entendessem a cultura da Supercell e o que ela tinha de bom. Sinto-me muito, muito sortuda por eles terem se juntado a nós!
Embora esteja extremamente feliz e orgulhoso da nova equipe de liderança que temos aqui, quero deixar algo muito claro. A Supercell nunca foi, e não é, uma questão de liderança. Nem velho nem novo. Sempre não gostei da tendência do mundo corporativo de transformar CEOs e fundadores nessas figuras heroicas que chegam e salvam o mundo. Quero que a Supercell seja diferente. Meus momentos de maior orgulho na Supercell sempre foram aqueles em que algo incrível aconteceu, e não tive nada a ver com isso e, na verdade, fui o último a saber disso. Houve muitos, muitos momentos assim na história da nossa empresa e é isso que para mim define a cultura Supercell e a magia que a rodeia.
Portanto, a Supercell tem tudo a ver com nosso excelente pessoal, equipes e cultura. Não sobre qualquer indivíduo ou indivíduos. Temos sucesso ou fracasso dependendo do quão boas são as nossas equipes e se conseguimos criar uma cultura onde essas equipes possam fazer o seu melhor trabalho. E é aqui que a equipe de liderança pode ajudar: vejo isso como um multiplicador de forças que, se for bem-sucedido, pode fazer da Supercell o lugar onde as melhores pessoas podem realizar o melhor trabalho de suas carreiras.
Jornada
Então, já estamos nessa jornada há algum tempo. É um clichê, mas realmente é uma jornada, e este é apenas o começo. Algumas das mudanças que fizemos provarão ser as corretas, outras serão erradas. Mas tudo bem, desde que aprendamos com eles rapidamente e depois os mudemos para melhor.
Eu disse aos Supercellianos que a partir de agora todos deveríamos começar a pensar a mudança como algo constante. Sim, às vezes a mudança pode ser desconfortável. Mas precisamos nos sentir confortáveis sentindo-nos desconfortáveis. Deveríamos pensar na mudança como algo positivo, algo que precisamos fazer o tempo todo para nos tornarmos melhores. Contanto que mudemos para melhor todos os dias, e possamos fazer isso ao longo de uma ou duas décadas, com alguma sorte, eventualmente chegaremos a um ótimo lugar.
Resultados financeiros
E, claro, temos as nossas finanças anuais, que a lei finlandesa exige que publiquemos, e que partilhamos aqui há já algum tempo com alguns comentários.
Antes de chegar aos resultados reais do ano passado, quero explicar como pensamos os resultados financeiros em geral. Nós os vemos como algo que nos permite fazer mais daquilo que nos apaixona. Temos tido a sorte de sermos muito lucrativos há anos, o que é importante porque nos permite ter uma visão de longo prazo sobre tudo, incluindo manter a qualidade dos nossos jogos muito alta e permitir-nos tentar coisas novas e arriscadas.
No entanto, não vemos os resultados financeiros como o objetivo final, mas apenas meios para atingir o fim, que é criar jogos melhores para os nossos jogadores. Os resultados financeiros são, no entanto, um sinal importante para saber se estamos a fazer um bom trabalho para os nossos jogadores. Se não estamos criando conteúdo e experiências pelas quais os jogadores acham que vale a pena pagar, então, para ser franco, não estamos criando conteúdo e experiências boas o suficiente.
É importante ressaltar que não esperávamos que nenhuma das alterações que descrevi acima teria qualquer impacto nestes resultados. Ainda estamos no modo de construção. Se tivermos sucesso nisso, os resultados virão, mas isso levará algum tempo.
Dito isso, aqui estão os resultados financeiros:
- Receita de 1,7 mil milhões de euros (queda de 4,2% face a 2022)
- EBITDA de 580 M€ (-8,2% face a 2022)
- Impostos sobre sociedades de 110 milhões de euros pagos na Finlândia
Há duas histórias bastante diferentes por trás desses números. O óbvio é que nossos jogos diminuíram durante o primeiro semestre de 2023, à medida que o mercado geral de jogos para celular continuou a diminuir. A outra é que para os nossos jogos ao vivo, todos os trimestres do ano passado foram melhores que os anteriores e agora estamos em uma trajetória de forte crescimento. O exemplo mais brilhante disso é Brawl Stars, que mais que triplicou sua base de jogadores desde o verão passado e, enquanto escrevo isto, era de fato o maior jogo da Supercell medido pelo número de jogadores! A razão é, simplesmente, que conseguimos fazer mais pelos nossos jogadores em termos de criação de novos conteúdos e funcionalidades para os nossos jogos. Como eu disse acima, temos uma visão de muito longo prazo sobre as mudanças que descrevi acima, e estamos em modo de construção, mas dito isso, fiquei positivamente surpreso que isso já esteja começando a aparecer nos resultados.
Olhando para o futuro
No momento em que escrevo isto, já é fevereiro de 2024 e pensei em encerrar com algumas reflexões sobre o próximo ano. Para resumir os meus sentimentos, não me lembro quando foi a última vez que começámos um novo ano numa posição tão excelente como a que temos este ano.
Em primeiro lugar, temos equipas maiores e melhores do que alguma vez tivemos. Como resultado, podemos fazer mais pelos nossos jogadores do que nunca. É importante observar que a maioria dessas equipes maiores estão presentes apenas há 1 ou 2 ciclos de atualização. Então, gostaria de pensar que isso é apenas o começo e estou extremamente animado para ver o que essas equipes farão pelos nossos jogos e jogadores à medida que se tornam cada vez melhores no trabalho conjunto nesta nova configuração.
Em segundo lugar, estou extremamente entusiasmado com os nossos novos jogos deste ano. Alguns de vocês provavelmente já jogaram Clash Mini , Squad Busters e mo.co , que ainda estão em desenvolvimento, mas dos quais temos muito orgulho. E tem mais vindo! Mas falaremos mais sobre eles um pouco mais tarde, esperançosamente em um futuro não muito distante! :)
Por fim, gostaria de agradecer a todos os jogadores, às dezenas de milhares de criadores de conteúdo que são a espinha dorsal da nossa comunidade e, claro, a todos os Supercellians. Sinto-me muito sortudo por estar rodeado de pessoas como você e por ter a oportunidade de fazer parte de algo tão único como o que temos aqui.
Obrigado.
